Współczesny rynek tworzony jest głównie dzięki popytowi, któremu towarzyszą rosnące wymagania odbiorców. Potrzeby ich coraz częściej tworzy się poprzez działania marketingowe, których celem jest wręcz wmówienie konsumentom konieczności korzystania z określonego produktu. Produktem branży turystycznej są usługi, których sprzedaż ma szereg cech charakterystycznych. Usługi z racji swoich cech wymagają odmiennego podejścia i odmiennej kompozycji narzędzi marketingu mix.

Instrumentarium klasycznego marketingu, w odniesieniu do firmy oferującej usługi, tworzą elementy składające się na paradygmat 5p (product, price, place, promotion, personnel). Marketing klasyczny to spojrzenie na rynek wzrokiem producenta i handlowca. Dzisiaj, po omalże pół wieku takiego działania u nas w Kraju, kiedy to twórcy danego wyrobu czy też usługi panowali na rynku, muszą sobie oni uzmysłowić, że współczesny rynek tworzy głównie popyt, a więc klienci. Każdego menedżera interesuje spojrzenie na marketing przez pryzmat oczekiwań swojej firmy. A są one oczywiste – marketing ma ułatwić zdolności dostosowawcze firmy do szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej. Każdy menedżer chcący odnieść sukces rynkowy tak musi więc planować swoją obecność na rynku, aby jego produkt sprostał oczekiwaniom konsumenckim.

Czynnikiem sprawczym zmian we współczesnym marketingu jest rozwój asortymentu towarowego/usługowego, przy równoczesnym podnoszeniu się stopy życiowej konsumentów. Wymaga to nowego podejścia do istoty marketingu. Marketing, który w swojej istocie nastawiony jest na praktyczną obsługę rynku, ma orientację wybitnie konsumpcyjną, a więc skierowaną na klienta. Profesor Philip Kotler już w latach 80. postulował konieczność zmiany dominującego wówczas myślenia i działania określonego mianem marketingu tradycyjnego czyli orientacji na produkt.

Klasyczny marketing mix w odniesieniu do usług zawiera paradygmat 5p (orientacja produktowa):

Pilną koniecznością staje się dzisiaj potrzeba zmiany myślenia w sposobie traktowania partnera firmy, czyli klienta. Ciągle aktualny jest jeszcze u nas w Kraju sposób myślenia i postępowania charakterystyczny dla rynku podażowego, czyli rynku, na którym zasadniczą rolę odgrywa producent i handlowiec. Marketing bezpośredni, rozumiany jako orientacja na odbiorcę, ujmuje spojrzenie na rynek przez pryzmat oczekiwań klienta. Marketing bezpośredni (direct marketing) nazywany jest także dynamicznym, a to z racji tego, iż sukces sprzedaży zależy od jakości i szybkości działań skierowanych bezpośrednio do odbiorcy. Marketing bezpośredni (dynamiczny) realizowany w sferze usług zawiera paradygmat 5c (orientacja prokliencka):

Najbardziej istotnym i jednocześnie najtańszym elementem reklamy każdej firmy jest stosunek pracowników do klientów. Musimy pamiętać, że klient zadowolony ze sposobu załatwienia jego sprawy, z nabytych u nas usług zostanie automatycznie wprzęgnięty do naszej kampanii marketingowej, robiąc firmie reklamę za darmo przy różnych okazjach. Należy pamiętać jednakże i o tym, że klient, który jest niewłaściwie potraktowany, a więc niezgodnie z zasadą 3k (kompetentnie, kulturalnie i kompleksowo), będzie skutecznie uprawiać antyreklamę instytucji (free word of mouth advertising).

Celem wszelkich poczynań marketingowych jest poznanie i dostosowanie się do rynku oraz oddziaływanie na popyt i podaż. Konieczne jest przy tym uwzględnienie potrzeb, preferencji, wymagań, a nawet sposobu myślenia tak rzeczywistych, jak i potencjalnych odbiorców. Działalność marketingowa, prowadzona współcześnie na rynku, ma na celu wywołanie popytu. Istnieje bowiem wiele nie tylko potrzeb, ale i intencji w każdym potencjalnym kliencie, które powinny zostać ujawnione i zamienione na efektywny popyt dzięki marketingowi. Nic zatem dziwnego, że problematyka obsługi klienta zajmuje poczesne miejsce w nowoczesnej myśli marketingowej. Stosowany sposób obsługi nabywców wymieniany jest na trzecim miejscu, po atrakcyjnej ofercie asortymentowej i polityce cenowej, wśród źródeł sukcesu firmy w opiniach menedżerów.

To właśnie system obsługi decyduje o klimacie miejsca, w którym przyjdzie nam dokonywać zakupu usługi. System obsługi klienta może być decydującym czynnikiem, określającym i tworzącym atmosferę zakupu. Zagadnienia te są szczególnie istotne w przypadku sprzedaży usług. Decydują o tym takie podstawowe cechy usług, jak:

Widać zatem wyraźnie, iż produkt turystyczny stanowi kompozycję wielu cech usług. Zarówno jego jakość jak i personel handlowy zadecydują o sukcesie firmy. Usługi turystyczne są bardzo specyficzne. W hierarchii potrzeb wg Maslowa umieścić je należy wysoko, jako że stanowią dobro wyższego rzędu. Sprzedaż usług turystycznych polega na sprzedawaniu marzeń, a więc istotny jest tutaj czynnik jakościowy. Jakość produktu turystycznego powinna być zatem taka, aby nabywca mógł odczuwać satysfakcję z jego nabycia, a potem użytkowania.

Usługa, którą nabywa klient biura podróży, jest dla niego pewnym środkiem do rozwiązania problemu, np. kupno biletu lotniczego. Drogą do odniesienia sukcesu przez biuro podróży w tym przypadku powinny być takie działania jakościowe, aby nabywca otrzymał nie tylko „goły produkt” (bilet), ale i satysfakcję, i to taką, jakiej się nie spodziewał, a więc na przykład pakiet dodatkowych usług gratis w postaci wynajęcia samochodu w porcie docelowym, czy też biletu na imprezę artystyczną.

Jakość powinna zapewnić klientowi wyróżnienie, które może wynikać z:

Warto tu podkreślić, iż w obecnej dekadzie wartość firmy przesuwa się od walorów wymierzalnych, czyli łatwo widocznych, jak np. biuro podróży zlokalizowane w prestiżowym miejscu, do zalet trudnych do oszacowania, jak np. lista klientów, którzy są stałymi partnerami biura podróży. O tym, że główna rola wśród źródeł sukcesu rynkowego firmy przypada obsłudze klienta, już wspomniano. Jest to szczególnie ważne teraz, gdy samą ofertą firma nie może się już wyróżnić na trudnym, coraz bardziej globalizującym się rynku, gdzie zjawisko hiperkonkurencyjności dodatkowo utrudnia działania zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

W dochodzeniu do pozycji lidera na rynku wielce pomocny powinien być benchmarking. Przez benchmarking należy rozumieć usystematyzowany proces polegający na stałym: rozpoznaniu, następnie analizowaniu działalności i wreszcie wprowadzaniu u siebie – sprawdzonych w „podglądanej” firmie – reguł działania. Należy zaznaczyć, iż benchmarking w warunkach polskich jest ciągle mało jeszcze popularny, a powinien stanowić w firmach uczących się ważny element strategii kształtowania rynku. Tym bardziej że branża, z której wywodzi się firma „podglądana”, nie ma większego znaczenia, liczy się tylko najwyższa jakość działania na interesującym nas odcinku (generic benchmarking).

W działaniach tych szczególna rola przypada klientom firmy. Otóż zaprzyjaźnieni, wyróżnieni przez pracowników firmy klienci mogą dostarczać jej wielu cennych informacji co do poczynań konkurencji, np. na odcinku usprawniania pracy z klientami, czy też informując swoją firmę o spostrzeżonych nowinkach, które zauważyli podczas wyjazdu zagranicznego. Te informacje mogą być przydatne do prac zmierzających do uatrakcyjnienia systemu pracy z klientami.

Przemiany, jakie zachodzą dynamicznie na polskim rynku w ciągu ostatnich lat, wymagają określonego typu marketingu. Powoli i w Polsce zaczyna rosnąć zainteresowanie marketingiem zindywidualizowanym, u podstaw skuteczności którego leży dobre rozpoznanie i obsługa klientów, których profile są znane naszej firmie.

O randze i rosnącej pozycji klienta na rynku niech świadczy fakt, iż coraz ważniejsza od marketingu mix 5p, czy też nawet 5c staje się dzisiaj w państwach o wysoko rozwiniętych stosunkach towarowo-pieniężnych:

Segmentacja rynku usług turystycznych służy zaspokajaniu potrzeb konkretnych grup klientów, np. urlopowiczów spędzających lato nad morzem. Klientów grupuje się według takich cech, jak: wiek, wykształcenie, zamożność, zainteresowania pozazawodowe. Celem segmentacji jest określenie stosunku klientów do danej usługi, według korzyści jakie ona oferuje. Zwykle różne korzyści przemawiają do różnych konsumentów. Biuro podróży, które prowadzi kartotekę stałych partnerów (klientów) uzupełnianą przez prospecting, a więc działania mające na celu pozyskiwanie klientów, robi to w celu lepszego zaspokajania ich nietypowych często oczekiwań.

Szczególnego znaczenia nabiera aktualnie ukierunkowanie działań na określonego odbiorcę oraz tworzenie wyobrażenia o produkcie w grupie docelowych odbiorców. Oba te działania realizowane są łącznie i polegają na tworzeniu strategii kształtowania unikatowej w stosunku do konkurencji pozycji oferty poprzez zdobycie dla niej wyróżniającego miejsca w świadomości odbiorców. Przykładem tego typu działań może być zaoferowanie klientom wyjątkowych korzyści, których nie oferują usługi konkurencji, np. pakiety urlopowe dla osób ceniących komfort, ekologię i zupełną ciszę.

Firmy, które stosują strategię dopasowania się do potrzeb klientów muszą stale kreować i modyfikować produkty w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb konkretnych odbiorców. Główną zatem wartością firmy staje się umiejętność rozwiązania specyficznego problemu klientów. Cechami strategii plasowania (positionig) jest:

Szczególną uwagę poświęca się partneringowi, jako że samo budowanie więzi między firmą a klientami już obecnie nie wystarcza. Partneringowe budowanie więzi to umiejętność dopasowania się swoją ofertą do stale zmieniających się potrzeb klienta. To także sztuka oferowania klientowi korzyści ekstra, które służą podniesieniu wartości oferty, przez co zwiększa się korzyści klienta. Ofertę firmy turystycznej można wzbogacić przez:

Podczas kilkuletniego pobytu w Kanadzie korzystałem wielokrotnie z usług pewnego biura podróży. Jako klient zawsze byłem miło witany, a po każdej imprezie otrzymywałem list podpisany własnoręcznie przez właściciela, w którym dziękował mi za skorzystanie z ich usług. Do listu dołączona była ankieta badająca stopień zadowolenia z wycieczki wraz z sugestiami proponowanych ulepszeń. W tym biurze podróży czułem się zawsze nie tylko jak klient, ale jak partner w biznesie.

Czym zatem różni się w praktyce klient od partnera? Chyba najlepiej powołać się na filozofię kanadyjskich menedżerów marketingowych. Otóż klient to według nich ktoś taki, kto nabywa u nas coś tak rzadko, że potrzeby jego nie są do końca rozpoznane. Nie zwalnia to oczywiście personelu handlowego z obowiązku rzetelnej i kulturalnej obsługi. Natomiast partner to ktoś taki, kto jest naszym stałym klientem. Partner wraca do nas, gdyż nikt nie potrafi załatwić jego specyficznej często sprawy lepiej od nas. My handlowcy natomiast posiadamy świadomość tego, że dzięki takim właśnie stałym klientom-partnerom mamy pracę i środki do życia. Takie działanie stanowi podstawę partneringu. A zatem obie strony, kupujący i sprzedający, muszą być przekonane, że robią dobry interes, współpracując ze sobą. Obopólna satysfakcja i wiara we wzajemne korzyści to dzisiaj klucz do powodzenia w interesach. Dobry handlowiec musi zatem stale pamiętać, że kupujący i sprzedający są partnerami, czyli że branie jest równie ważne co dawanie.

Utrzymywanie relacji partnerskich wymaga gromadzenia informacji o stałych klientach, ich gustach, zainteresowaniach czy też uprzedzeniach. Wiadomości te, uzupełnione podczas kolejnych „wizyt gości w firmie” (tak właśnie mówią o obsłudze klienta menedżerowie japońscy), służą do kreowania wszelkich działań marketingowych. Celem tych działań powinna być maksymalna opieka nad klientami firmy, jak i dążenie do pozyskiwania nowych. Należy przy tym pamiętać, że koszty zdobycia nowych klientów (nakłady na reklamę i czas niezbędny na dotarcie i zainteresowanie ich ofertą firmy) mogą być nawet sześć razy wyższe niż koszty utrzymania przy firmie rzeczywistych klientów (rabaty, upusty, upominki itd.). Tymczasem można u nas w Kraju zaobserwować nagminne zaniedbywanie klientów rzeczywistych, często wieloletnich, na rzecz pozyskiwania za wszelką cenę nowych. Dochodzi do paradoksalnych często sytuacji, kiedy to firma A kosztem dużych nakładów finansowych wyzwala popyt, pozyskując nowych klientów, a firma B zabiega o to, aby ich przejąć. Przykładem takiego działania może być wysyłanie folderów czy też nawet katalogów wycieczkowych osobom, które jeszcze nie są klientami danego biura turystycznego, podczas gdy długoletni klient nie otrzymuje nawet tak skromnego dowodu pamięci, jak wysłanie życzeń świątecznych.

O powodzeniu na zatłoczonym rynku decyduje nie tylko coraz popularniejsze przywiązanie nabywców do danej marki (brand believers), ale także umiejętność oferowania klientowi ekstrakorzyści, które otrzyma, gdy zwiąże się z daną firmą. Wszystkie działania marketingowe, jakie firma prowadzi względem swoich klientów, powinny ich nie tylko satysfakcjonować, ale i zapewnić im wyróżnienie, tak aby zechcieli być partnerami firmy, z którą prowadzą interesy. Klient nowej ery nie kupuje przedmiotów czy też usług. On kupuje to, co one wnoszą do jego życia, a więc: wygodę, bezpieczeństwo, wyróżnienie. Wielu klientów biur podróży musi przez cały rok oszczędzać na wymarzony letni wyjazd. Jest więc logiczne, że wraz z kupnem danej imprezy turystycznej chcą posiąść komfort pełnego zadowolenia.

Dlatego wygrywają te firmy, które są w stanie zaoferować nabywcy coś więcej niż podstawową wersję czy też standardową usługę. Wygrywa kulturalna obsługa, image firmy, czyli te elementy, które dają klientowi poczucie satysfakcji. To od umiejętności marketingowych handlowców zależeć będzie miejsce firmy w walce o sukces na rynku. Problem tkwi w znajomości odpowiedzi na pytanie: „Jakiego rodzaju satysfakcję jest w stanie zaoferować klientowi firma, aby zechciał skorzystać z jej produktów?”.

Tą satysfakcją, obok omówionego obowiązku traktowania klientów jak partnerów, z którymi robimy interesy, jest umiejętność zaskakiwania ich różnego rodzaju niespodziankami, które tworzą estymę wokół marki firmy. Niespodzianka, jak samo słowo wskazuje, oznacza oferowanie naszemu gościowi czegoś nieoczekiwanego, czegoś co stanowi dodatek do podstawowego produktu. Może to być drobny upominek wręczony stałemu klientowi, który od lat korzysta z naszych usług. W niektórych hotelach polskich są już programy komputerowe wygrywające melodię Happy birthday klientowi, który odwiedza hotel w dniu swoich urodzin. Niestety personel nie rozumie idei takich działań i nie potrafi wzbogacić tej sytuacji osobistymi życzeniami typu: „W imieniu dyrekcji hoteli życzymy panu wszystkiego najlepszego”. Niespodzianką będzie na pewno czekoladka na poduszce hotelowej, jak i słodki upominek wręczony stałej klientce w Dniu Kobiet w recepcji hotelowej.

Na marginesie tych rozważań wręcz o konieczności oferowania klientowi różnego rodzaju wyróżnień, które podnoszą estymę marki usługodawcy, warto zaznaczyć, iż znacznie częściej można jeszcze spodziewać się przykrych zdarzeń, które są w stanie na tyle skutecznie popsuć walory usługi, że całkowicie zniechęcają do powtórnego jej zakupu. Przykładem może być nieprowadzenie w hotelach krajowych kartotek stałych gości, w których uwzględniono by ich życzenia odnośnie do pobytu w hotelu (np. gość lubi pokój z określonej strony).

Przewodnią ideą partneringu jest tworzenie nowej jakości w kontaktach z klientami. Nową jakością będzie także wyróżnianie klienta, który pragnie być nie tylko potraktowany bardzo indywidualnie, ale wręcz oczarowany. Była już mowa o tym, że oferowanie podstawowego tylko produktu/usługi nie jest dzisiaj już w stanie zapewnić firmie przodującej pozycji na rynku. Produkt konkurencji można przeanalizować, powielić lub stworzyć lepszy. Można obserwować jego zmiany i stosownie reagować. Usługi w swoich szczegółach są natomiast trudne do analizy. Tym trudniejsze, z im większą ilością imponderabiliów są one związane. Przykładowo mogą to być: sprawna obsługa, listy do długoletnich gości, drobne upominki dla stałych klientów, natychmiastowa reakcja na skargi i zażalenia.

W sytuacji nadpodaży rynkowej oraz ograniczonych możliwości nabywczych wielu konsumentów, handlowcy muszą pamiętać, że wyroby/usługi stanowią zaledwie część idei handlowej. O sukcesie rynkowym firmy decydują te czynniki, które tworzą klimat wokół firmy. Ten klimat to światowa atmosfera panująca w dobrze prosperujących hotelach, biurach podróży, gdzie klient jest z dawna oczekiwanym gościem.

Większość firm z branży turystyczno-hotelarskiej nie zbiera rzetelnych informacji na temat jakości obsługi klienta oferowanej przez konkurentów. Poziom obsługi oferowanej przez rywali jest z reguły granicą, poniżej której nie może zejść firma chcąca zachować względnie zwiększyć udziały w rynku. Problemy powstają dopiero wtedy, gdy konkurencja zacznie powiększać wielkość obrotów dzięki wyższemu poziomowi obsługi klienta. Nadeszły czasy, w których o sukcesie firmy zaczyna decydować jakość interakcji z klientem.

Koniecznością chwili stało się nie tylko opracowanie skutecznego systemu tworzenia nowej jakości w zdobywaniu i utrzymaniu przy firmie rzesz klienckich, ale także uzmysłowienie sobie roli, jaką pełnią badania efektywności pracy personelu obsługującego klientów. Badania te spełniają funkcje narzędzi marketingowych, służących do budowania wizerunku i reputacji przedsiębiorstwa. W dłuższym okresie nie zwiększają one kosztów, za to znacznie powiększają zyski. Firmy, którym zależy na posiadaniu licznej grupy stałych nabywców, powinny okresowo badać poziom zadowolenia klientów. Badania takie dowodzą, że około 25% klientów jest niezadowolonych z zakupu. Powody braku satysfakcji (dysonans pozakupowy) mogą być różne – począwszy od jakości usługi, poprzez wygląd firmy, a skończywszy na niewłaściwych działaniach personelu sprzedaży. Najtańszymi i najprostszymi badaniami służącymi nie tylko poprawie, ale i tworzeniu nowej jakości z klientami są pocztówki firmowe lub krótkie ankiety, które można wręczać klientom podczas pobytu w firmie. Pocztówka-ankieta zawiera sugestie dotyczące ulepszenia obsługi wraz z prośbą o propozycje, o sugestie gości, które zmierzałyby do jeszcze lepszej troski o nich. Aby gościa zachęcić do wypełnienia takiej ankiety, należy poinformować go, że po zwróceniu jej już wypełnionej otrzyma określony procent rabatu podczas następnego zakupu względnie weźmie udział w losowaniu nagród. Dzięki tego rodzaju działaniom klient czuje, że firma o nim pamięta i docenia go jako partnera w biznesie. Tak traktowany klient zwiększa szansę zarówno na skorzystanie z produktu firmy, jak i na to, że poleci ją znajomym.

Działania służące zdobywaniu wiedzy o kliencie i umacnianiu relacji typu firma-klient prowadzone są wśród polskich firm turystyczno-hotelarskich w znikomym zakresie. Zainteresowanie zarządu opinią, jaką mają klienci o danej firmie, datuje się w polskich realiach zwykle od momentu, w którym powstają problemy ze sprzedażą. Wtedy zazwyczaj wprowadza się promocję uzupełniającą, która, oddziaływając wprost na zachowanie nabywców, przyczynia się do wzrostu zainteresowania ofertą firmy. Warto jednakże pamiętać, iż mimo że promocja uzupełniająca stanowi dowód efektywności działań marketingowców, to nie nadaje się do budowy lojalnych grup konsumenckich. Brak myślenia prospektywnego, często nastawienie się przez wiele firm na szybki, krótkoterminowy zysk nie ma nic wspólnego zarówno z partneringiem, jak i z etyką biznesu. W firmach, które kierują się partneringowym podejściem do klientów, zysk powinien być optymalizowany, a nie maksymalizowany. Naczelną zasadą partneringu jest pełna koncentracja na kliencie, czyli tworzenie wartości dającej maksymalną satysfakcję nabywcy.

W marketingu proklienckim poczesne miejsce zajmuje problematyka postępowania reklamacyjnego, która może stanowić element kampanii reklamowej firmy. Renomowane światowe firmy i liczące się marki od wielu już lat wprzęgają postępowanie reklamacyjne do tworzenia pozytywnego wizerunku rynkowego firmy. Nawet firma mało znana lub wręcz nowa na rynku, o ile zarząd myśli przyszłościowo i prowadzi prorynkową politykę, nie powinna się obawiać skarg. Taka firma spokojnie ręczy za jakość tego, co oferuje odbiorcom w ramach swoich standardów jakościowych. Przy ich ustalaniu bierze się pod uwagę zarówno politykę konkurencji, jak i zmieniające się oczekiwania konsumenckie. W przypadku jakiegokolwiek postępowania reklamacyjnego klient oceni firmę na podstawie dwóch spraw:

Klient, którego skarga reklamacyjna zostanie rozwiązana szybko i w sposób go satysfakcjonujący, staje się dużo bardziej lojalny niż nabywca, którego kontakty z firmą przebiegają bez zakłóceń. Każde postępowanie reklamacyjne powinno być tak przeprowadzone, aby ze sfrustrowanego klienta uczynić osobę, która będzie za darmo prowadzić reklamę firmy. Jeżeli pracownicy chcą realizować w pełni prokliencki marketing, to powinni być wręcz wdzięczni klientowi, który składa reklamację. Klient, który składa skargę na niską jakość usługi, wskazuje na zawód, jaki go spotkał, gdyż wartość usługi rozminęła się z obietnicą złożoną mu na przykład w ofercie katalogowej imprez wyjazdowych. Taka osoba powinna być traktowana z całą należną jej atencją. Przecież to on, nasz klient-partner, użytkując zakupioną imprezę, przebadał ją pod kątem jej walorów użytkowych. Jeżeli go zawiodła, to znaczy, że została oceniona negatywnie, a klient, informując o tym, wskazuje na słabe punkty usługi czy też na wierzytelność personelu obsługującego go. Klient przeprowadza takie „badanie” za darmo jako użytkownik, natomiast badania zlecone przykładowo przez dział marketingu są zarówno kosztowne, często czasochłonne, jak i ich walory poznawcze są mniejsze niż badań praktycznego korzystania z danej oferty.

Klient składający reklamację „mówi firmie”, co ma zrobić, aby utrzymać go przy niej. O ile firma nie wypełni obietnicy danej przy zawieraniu transakcji, to klient zrezygnuje z jej usług, a konkurencja wyciągnie właściwe wnioski z nieudolności rynkowej swoich rywali.

Badania, które przeprowadza się przy pomiarach jakości obsługi klienta, wskazują, że na ocenę efektywności rynkowej firmy wpływa nie tyle dobry przekaz reklamowy (1 proc. wzrostu sympatii do firmy), co postawa i skuteczność personelu handlowego, który załatwia sprawy reklamacyjne (20 proc.).

E. Marriott, twórca sieci ekskluzywnych hoteli zwykł mawiać: „Nigdy nie będziesz miał zadowolonego klienta, jeżeli będziesz miał niezadowolonego pracownika”. W ustalaniu celów strategicznych firmy znaczenie podstawowe ma dobór kadr. Działalność przedsiębiorstwa opiera się na ludziach i ludziom ma służyć. Dla wielu rodzimych firm drapieżna ekonomia, często zmieniające się przepisy i niezbyt pewne jutro powodują, że czynnik ludzki spada na sam koniec zasobów przedsiębiorstwa. Pracownikowi nie można dać do zrozumienia, że powinien się cieszyć z samego faktu, iż w czasie bezrobocia w ogóle pracuje. Takie podejście nie zwiększy jego efektywności pracy czy zaangażowania w sprawy firmy. Wręcz przeciwnie, przyczyni się do frustracji i chęci szukania nowego pracodawcy, który potrafi docenić starania swoich podwładnych. Obawa przed utratą pracy motywuje do działania, ale jest to zwykle działanie pod wpływem strachu. Według badań ze stycznia 2003 r. tylko co trzeci Polak utożsamia się z firmą, w której pracuje. Większość traktuje swoją pracę jedynie jako sposób zdobywania środków na przeżycie.

Zarządzanie firmą bez zwracania uwagi na problematykę integracji personelu, zła kultura organizacji, czego przejawem mogą być zarówno niewydajni jak i nielojalni pracownicy, owocuje brakiem współodpowiedzialności, co z kolei skutkuje niską jakością świadczonych usług.

Humanistyczna oferta biznesu zaniedbywana w Polsce przez kilkadziesiąt lat, główną rolę w sukcesie firmy przyznaje personelowi, który jest podstawą każdej organizacji. Przedstawiciele Matsushita Electric przyznają, że przede wszystkim szkolą ludzi, a oprócz tego wytwarzają sprzęt elektryczny. W rezultacie tak rozumianej misji, firma ta ma wyjątkowo kompetentnych, godnych zaufania i wrażliwych na potrzeby klientów pracowników. Zawodu handlowca można się nauczyć, ale żadne kwalifikacje formalne nie zastąpią naturalnych predyspozycji psychicznych do wykonywania tego zawodu. Zasadniczą sprawą jest zatrudnienie ludzi na zasadzie doboru właściwych osób na właściwe stanowiska i odwrotnie, to znaczy, aby stanowisko pracy było odpowiednie dla danego człowieka.

Zatrudniając handlowców, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na te cechy osobowościowe, które pomagają im w osiągnięciu zawodowej skuteczności. Są to: miła aparycja, spokojne maniery i umiejętność konwersacji tak na tematy fachowe, jak i ogólne. Istotny u handlowca jest optymizm, gotowość do działania z klientem, a także zaradność i pomysłowość. Bardzo ważną cechą w tym zawodzie jest także rzetelność. Ta cecha jest szczególnie ważna przy długoterminowych kontaktach z klientem, a co istotne – rzetelności się nie nauczymy. Rzetelnym trzeba po prostu być, to się wynosi z domu rodzinnego. Kwalifikacje zawodowe można podnieść na różnego rodzaju kursach i szkoleniach, ale uczciwości nikt się nie nauczy, uczciwym trzeba po prostu być.

Jeden z laureatów Nagrody Nobla z dziedziny ekonomii w 2001 r. dr George Akerlof udowadnia, że warto płacić dobrym i lojalnym pracownikom wynagrodzenie wyższe niż to, które wynika z równowagi rynkowej. G. Akerlof uważa, że w zamian za wyższą od rynkowej płacę pracodawca otrzymuje wysokie kwalifikacje, a przede wszystkim lojalność pracowników. Warto więc pomyśleć o tym, aby stworzyć elastyczny system dopuszczający sprzedawców do udziału w zyskach. Co jest bowiem najbardziej efektywną motywacją dla sprzedawców? Prowizje i inne formy procentowego udziału w wypracowanych zyskach. Jest to chyba zupełnie logiczne.

Pracownik pracujący w miłej atmosferze i odpowiednio motywowany finansowo wchodzi w korzystne interakcje z klientami, którzy chętnie dzielą się swoimi uwagami na temat szczegółów oferty, czy też proponują rozwiązania, które usprawniają obsługę, a z którymi zetknęli się, odwiedzając konkurencję. Dobra atmosfera w pracy jest tak ważnym czynnikiem komunikacji wewnętrznej firmy, że doczekała się odrębnego potraktowania w marketingu jako human relations. Służą one nie tylko poprawie atmosfery wewnątrz firmy, ale i sprzyjają tworzeniu dobrego klimatu pracy w firmie. Każdy pracownik poprzez kontakt ze środowiskiem przekazuje otoczeniu obraz swojej firmy. To pracownicy obok klientów budują wizerunek rynkowy przedsiębiorstwa, który stanowi istotny czynnik wpływający na decyzję wyboru marki przez konsumentów. Tworzy go konglomerat wielu czynników, wśród których na czoło wysuwają się kwestie związane z tworzeniem najwyższej jakości pracy z klientem (zaufanie klienta, umiejętność zaoferowania klientowi więcej niż oczekuje, wybór właściwych ludzi do pracy, czy też uprzejme i natychmiastowe rozpatrywanie reklamacji).

Polecić w tym miejscu krajowym przedsiębiorstwom i handlowcom należy zasadę działania japońskich menedżerów. Otóż według nich zaufanie klienta jest najcenniejszą wartością firmy – a więc główny nacisk powinien być położony na wzrost zadowolenia klientów poprzez oferowanie społecznie oczekiwanych usług. Wszystkie podejmowane w tak „myślącej firmie” działania podporządkowane są zobowiązaniom wobec klientów. Dobry bowiem handlowiec pamięta, że sprzedający i kupujący są partnerami. To jest podstawa myślenia kategorią partneringu – umiejętność zaoferowania nabywcy więcej niż oczekuje. W poradniku pracownika Hotelu Radisson (350 hoteli na całym świecie) można znaleźć stwierdzenie: „Wychodząc naprzeciw i przechodząc oczekiwania naszych gości tak z kraju jak i z zagranicy, pozwolimy im odczuć bardzo szczególny klimat naszego Hotelu. Zachowuj się zawsze tak, jak gdybyś był jedyną osobą, którą gość spotyka w Hotelu, jak gdyby cały wizerunek i reputacja Radissona zależała od Ciebie. Tak jest naprawdę!”

Po blisko pół wieku odhumanizowania pozycji konsumenta na rynku, sztuka obsługi klienta przez tworzenie wysokiej jakości kontaktów z nabywcą wciąż czeka na zapewnienie jej godziwego miejsca w planach strategicznych firm. Po latach szarzyzny ludzie ciągle są przyzwyczajeni do tego, że otrzymują produkt miernej jakości. W tej niezwykle wygodnej dla handlowców sytuacji zaoferowanie klientowi czegoś nawet niewielkiego ponad podstawową usługę czy produkt może wprawić go w zachwyt. Jest to także wielka, stale jeszcze minimalnie wykorzystywana szansa dla ambitnych i dynamicznych przedsiębiorców i handlowców. Podobnie ma się rzecz w turystyce, gdzie personel handlowy obsługujący potrzeby turystów-gości stanowi immanentną część samego produktu.

Należy tu wyraźnie podkreślić, iż wszędzie tam gdzie w grę wchodzą kontakty z klientami, wszyscy pracownicy firmy bez względu na zajmowaną pozycję w hierarchii służbowej są odpowiedzialni za tworzenie jej stylu i za zapewnienie gościom satysfakcji z produktu.

Stały kontakt z klientami wymaga nie tylko pewnego poziomu kultury osobistej, ale i określonych predyspozycji psychicznych handlowców. Zatem handlowiec powinien być osobą:

Podstawą dobrego image’u firmy jest dzisiaj już nie tylko wysokowartościowy produkt wzbogacony o liczne elementy podnoszące jego estymę, ale również solidny i kompetentny personel, który jest w stanie skrócić drogę między usługą a potencjalnym nabywcą. Tworzenie image’u firmy trwa latami, a zniszczyć można go bardzo szybko, czasami wystarczy sprzedaż jednego złego produktu, czy też nieodpowiedzialny handlowiec, aby utracić zaufanie odbiorcy. Firma, która myśli o swojej przyszłości na globalizującym się coraz trudniejszym rynku, już teraz musi swoją solidnością zawodową i uczciwością w kontaktach z odbiorcami zabiegać o wiernego prospektywnego klienta. Oprócz wiedzy fachowej, rzetelności zawodowej i kultury osobistej, niezwykle ważnym czynnikiem kultury handlowców jest tworzony na użytek firmy wizerunek typowego pracownika, zawierający informacje na temat pożądanych cech psychicznych i jego wyglądu. Handlowcy muszą się tak zachowywać i ubierać, aby zdobyć życzliwość szerokich rzesz dość krytycznie nastawionych ludzi. Handlowiec zawsze jest oceniany. Zdecydowana większość klientów lubi tradycyjny sposób ubierania się i takież maniery. Dobry handlowiec, znając produkty, które oferuje, zna oczekiwania klientów i powinien w związku z tym panować nad swoimi przyzwyczajeniami i odpowiednio się zachowywać. Klienci są różni, o zróżnicowanym poziomie kultury i wykształcenia, a dobry handlowiec tak powinien działać, aby każdemu z nich zaoferować nie tylko produkt, ale i satysfakcję, i to taką, jakiej nie oczekiwał. Tego wymaga prestiż firmy.

Na renomę biura podróży duży wpływ mają także te osoby, które działają samodzielnie, często w znacznym oddaleniu od firmy macierzystej. Są to piloci wycieczek i kierowcy autokarów.

Piloci działają indywidualnie, a więc sami muszą podejmować określone decyzje, które zadecydują o satysfakcji uczestników wyjazdu, czyli o powodzeniu interesów firm turystycznych. Liczy się tutaj nie tylko wiedza fachowa, ale i umiejętności pracy w grupie. Pilot musi być zatem osobą obdarzoną empatią, posiadającą umiejętność oddziaływania na ludzi (zespół umiejętności interpersonalnych). Są to podstawowe zalety dobrego menedżera, tworzące humanistyczną sferę biznesu.

Podobnie kierowca autokaru, który swoją życzliwością, chęcią pomocy, nienagannymi manierami i odpowiednim strojem podnosi rangę imprezy. Warto w tym miejscu podkreślić, iż biura podróży, w związku z ostrymi wymogami rynku, powinny niezwykle starannie dobierać współpracowników. Szeroko stosowany outsourcing (‘zlecenie wykonania usług na zewnątrz’), poza wieloma zaletami, stwarza jednakże niebezpieczeństwo w postaci osłabienia kontroli nad podmiotami, z którymi współpracuje firma macierzysta. Wszyscy uczestnicy procesu dostarczania usługi do odbiorcy powinni posiadać świadomość odpowiedzialności za wartość tejże usługi, tworząc markę produktu.

Trendy dywersyfikacji i rozdrabiania rynku są w obecnej erze bardzo silne. Przemiany, jakie odbywają się na rynku europejskim, wymagają wdrażania zasad marketingu zindywidualizowanego, który opiera się na rozpoznaniu i obsłudze tych klientów, których profile są znane firmie. Schemat kompetencji jutra firmy, której kierownictwo ma wizję obecności na rynku, wymaga nawiązania bezpośredniego dialogu z nabywcą, czyli ścisłej z nim współpracy. Tymczasem większość polskich firm opiera swoją działalność na krótkim horyzoncie czasowym. Rzadko jeszcze myśli się kategoriami – budujemy pozycję na dziesięć lat. Rodzinne firmy pochłonięte są bieżącymi problemami operacyjnymi i na budowę strategii marki zwykle nie ma zarówno czasu, jak i pomysłu. Strategia marki to nie tylko logo firmy, które z czasem będzie informować o jakości produktu, ale i wspomaganie go działaniami tworzącymi partnering. Główną rolę odgrywają tu marketingowcy-handlowcy, gdyż to od ich umiejętności zależy takie zaprezentowanie produktu, aby skrócić drogę między nim a potencjalnym nabywcą. Jeżeli potencjalny klient zaakceptuje osobę handlowca, to wzrośnie jego chęć do skorzystania z oferty. O ile oferta zadowoli w pełni klienta, to dana usługa będzie kojarzyć się z określoną osobą wykonawcy. Powstanie kapitał zaufania, który jest największym majątkiem dobrego handlowca. Tych wartości nikt mu nie odbierze, dlatego też odchodząc do konkurencji, taki handlowiec pociąga za sobą stałych klientów, którzy także skłonni są zmienić firmę. Do takich wartości należy z pewnością partnering, który służy budowie długoterminowych relacji z klientami.

Innowacyjność polskich firm jest na tym odcinku niska. Oznacza to tylko jedno: jeżeli pojawi się ktoś, kto będzie w stanie zaoferować coś ponad przeciętność, to będzie miał on wielką szansę, aby przejąć klientów od swoich rywali. Należy zwrócić uwagę na fakt dużej opieszałości, jaka charakteryzuje działania marketingowe prowadzone przez polskie firmy oferujące usługi turystyczne. Oferty katalogowe są stereotypowe, przygotowane dla standardowego klienta. Brak w nich finezji, tak charakterystycznej dla tworzenia perspektywicznej strategii rynkowej. Mała mobilność marketingowa, niedostrzeganie zagrożeń ze strony renomowanych, zagranicznych biur podróży, ospały, o niskim poziomie kultury osobistej personel oraz zbyt wysokie – jak na średnie polskie możliwości nabywcze – ceny, powodują, że już obecnie wiele krajowych biur turystycznych boryka się z problemami, które często kończą się ich bankructwem. Po wejściu do Unii Europejskiej, polskie firmy turystyczne, znajdując się na europejskim rynku, zmuszone są do uprawiania marketingu międzynarodowego. Problemem dla zarządów może być wyróżnienie z masy istniejących takich samych usług. Dlatego jedyną szansą staje się marketing partnerski, który poprzez działania wchodzące w skład partneringu tworzy zadowolenie klienta. To stanowi klucz do długofalowego sukcesu marki.

Naczelną ideą partneringu jest tworzenie wysokowartościowego systemu obsługi partnerów firmy. To swoisty mechanizm napędzający rozwój firmy, w której obsługę klienta traktuje się jako narzędzie zarządzania. Dobre kontakty z klientami-partnerami przyczyniają się do poprawy wewnętrznej komunikacji firmy, tworzą poczucie własnej wartości kadry, umacniają lojalność wobec pracodawcy i poczucie dumy z pracy w dobrze zarządzanej firmie. To z kolei przyciąga innych dobrych pracowników, którzy swoją karierę zawodową chcą realizować w takiej właśnie firmie. W ten sposób powstaje efekt synergii marketingowej, kiedy to działanie dwóch stron – pracowników firmy i klientów, którzy widząc, w jaki sposób odbywa się zaspokajanie ich potrzeb, wiążą się z firmą długoterminową współpracą, przyczyniając się do pomnażania jej zasobów finansowych. Wysoka pozycja rynkowa to wynik dobrej reputacji firmy, którą trzeba hołubić, dbając zarówno o inwestowanie w markę, jak i tworząc te wartości, które są oczekiwane przez klienta XXI w.

Początek obecnego stulecia oznacza jeszcze większą konkurencję niż to miało miejsce wcześniej. Konkurują wszyscy ze wszystkimi, globalizacja i zjawisko hiperkonkurencyjności na stałe wpisują się do elementów tworzących rynek firmy.

Walka między markami reprezentującymi różne działy rynku toczy się dzisiaj o uzyskanie odpowiedniego udziału w strukturze wydatków nabywców na rynku. W tak pojętym modelu konkurencji globalnej biuro podróży rywalizuje przykładowo ze sklepem oferującym sprzęt elektroniczny. Konkuruje bowiem o środki finansowe będące w posiadaniu potencjalnego nabywcy. „Co zrobić, abyś wykupił u nas wycieczkę nad Morze Śródziemne, zamiast nabyć magnetowid?” W konkurencji globalnej sukces firmy jest zależny zarówno od marki produktu, jak i od ludzi, którzy firmę reprezentują i spotykają się z klientami, aby ich obsłużyć.

Kierowanie procesem obsługi klienta oznacza dzisiaj umiejętność dostosowania się do trendów przyszłości. To sztuka analizy otaczającej firmę rzeczywistości pod kątem wyboru strategii dopasowania się do zmieniających się potrzeb klienta. W poszukiwaniu przewagi nad konkurentami, jednym z najważniejszych kroków staje się przeprowadzenie analizy wartości dla klientów. Celem jest ustalenie korzyści, jakich oczekują konsumenci w określonym segmencie rynku. Chodzi dzisiaj o korzyści daleko wykraczające poza umiejętność dostarczania podstawowego produktu.

Jakiego rodzaju satysfakcję otrzymuje nasz klient? Czemu klienci, mimo faktu istnienia konkurencji, korzystają z naszych usług?

Partnering nowej ery to nie tylko sztuka kreowania i modyfikowania produktów tworzonych dla konkretnych odbiorców, ale także umiejętność wdrażania optymalnych rozwiązań w dziedzinie coraz to lepszego sposobu obsługiwania partnerów firmy. Marketing partnerski wymaga stałego inwestowania w szkolenia, doboru odpowiednich handlowców i monitorowania systemów obsługi klientów. Stosowany system obsługi w sytuacji nadpodaży produktów markowych będzie czynnikiem krytycznym, przesądzającym o sukcesie firmy w nadchodzących latach. Zjawisko to będzie szczególnie widoczne w przypadku oferowania tak specyficznego produktu, jakim są usługi, gdzie decydującą rolę w sprzedaży odgrywa ambitny, kompetentny i odpowiednio motywowany personel. Uwaga ta ma duże znaczenie przy oferowaniu usług turystycznych, które są komplementarne, a więc wymagające przy ich realizacji udziału wielu osób reprezentujących różne sfery usług, które współpracując ze sobą, tworzą reputację rynkową marki.

Dunckel J., Taylor B., Profesjonalny system obsługi klienta. Wyd. M&A Communications Polska Sp. z o.o., Lublin 1996.

Holloway J.Ch., Robinson Ch., Marketing w turystyce. PWE, Warszawa 1997.

Kotler Ph., Kotler o marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.

Ławicki J., Partnering. Kurier – Press, Szczecin 2003.

Mc Carthy E.J., Shapiro S. J., Perrault Jr. W.D., Basic Marketing. Seventh Canadian Edition, Irwin – Boston 1996.

„Newsweek”, Feb. 1998.

Pride W.M., Ferrell O.C., Marketing Concepts and Strategies. Houghton Mifflin Company, Boston 1991.

Pride W.M., Hughes R.J., Kapoor J.R., Business. Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston 1995.

The beginning of this century has been marked by a grater competition than ever before. Everybody competes with everybody, the globalisation and hyper-competitiveness are becoming permanent elements of the market.

In the fight of the brands representing various segments of the market, the winning of appropriate share in the structure of customers’ expenses is at stake. In the global competition model meant in this way a travel agent competes with a shop offering home electronics, as it competes for the finance of a potential purchaser. “What to do to make you buy a trip to the Mediterranean instead of a VCR?” In a global competition the success of a company depends on both the brand of a product and the people who represent the company and meet the customers to serve them.

Nowadays managing the customer service process is the ability to adjust to future trends. It is the art of analysing the reality which surrounds the company in terms of the choice of strategy to adjust to a customer’s changing needs. In search of the competitive advantage one of the most important steps is the analysis of values for customers. The aim is to establish the benefits that the customers expect in a specific market segment. Today it is about the benefits which far exceed the ability to provide the basic product. What kind of satisfaction is our customer getting? “Why do customers use our services, not those of the competition?”

Partnering of the new era is not only the art of creating and modifying products made for specific recipients, but also the ability to implement optimal solutions in the area of better and better way of serving company partners. Partner marketing requires constant investment in training, selection of appropriate salespeople and monitoring customer service systems. The system of service used in case of over-supply of brand products will be a critical factor, which will be decisive for the success of a company in the coming years.

This phenomenon will be particularly visible in case of offering such a unique product as services where an ambitious, competent and well-motivated staff plays a decisive role. This remark is very significant in offering tourist services which are complementary, that is in carrying them out they require a participation of many people who represent various lines of services which co-operate and create a market reputation of a brand.